Del libro “Psicología del Mexicano en el trabajo” de Mauro Rodríguez y Patricia Ramírez.

 

La contraparte:  los directivos

 

Como habíamos mencionado, en nuestra tradición laboral el hacendado, dueño y señor de todo, albergaba en sí mismo todo el poder y todo el saber.  Los trabajadores debían obedecer y cumplir sus órdenes; a cambio recibían protección, casa y hasta podían utilizar un pedazo de tierra para cultivar y tener sus propios animales.  Esta forma de relación dueño-trabajador conformó la cultura del poderoso-generoso y del poderoso-explotador a quien debían respetar, so pena de ser expulsados de la hacienda el trabajador y su familia, lo que equivalía a quedar en el desamparo absoluto.  De ahí se deriva la conducta de quedar bien con el de arriba (gobernante, empresario, jefe, político, profesor y maestro), y la de éste de manipular, aprovechar y mantener la relación de dependencia.  El que no está con el patrón está contra él.  No se aceptan las divergencias, el que lo hace es considerado rebelde y merece ser castigado.

Con estos antecedentes, unidos al bajo concepto que tenemos los mexicanos de lo nuestro, se dificulta que los patrones, empresarios o directivos valoren a quienes dedican sus esfuerzos al logro de los objetivos de la empresa: “para eso se les paga”, dicen, reforzando la creencia de que lo único que una persona puede obtener por su trabajo es dinero.

El liderazgo que se ejerce es de tipo autoritario-duro o paternalista, que mantiene al personal en actitud de dependencia y de inferioridad, y que menosprecia sus aportes y habilidades.  Este liderazgo lo hemos aprendido muy bien desde épocas prehispánicas.

En el liderazgo autoritario se abusa del poder económico, de los patrones culturales de obediencia, de la necesidad de ser aceptado, del concepto de respeto a la autoridad y de la cultura de sometimiento.  Existe la idea equivocada de que para lograr que las personas trabajen bien, hay que manipularlas, hacerlas creer en promesas falsas, como el arriero que usa una vara con una zanahoria en un extremo y que la coloca frente al animal para que camine.

En muchas empresas mexicanas existe un alto grado de centralización del poder, de la información y de la toma de decisiones, ya que se desconfía de la capacidad de las personas en los niveles inferiores para actuar por sí mismas.

La supervisión y el control son estrechos, y la participación del trabajador se limita a cumplir órdenes, a menudo carentes de significado para él.

En estas empresas existe gran cantidad de normas, políticas, reglas y procedimientos a los cuales no sólo se le da demasiada importancia, sino que, muchas veces, se convierten en los objetivos mismos de la empresa; sin embargo, ello desplaza lo fundamental, entre lo que se halla el cumplimiento de metas, el mejoramiento de la calidad, el aumento de la productividad y el valor mismo de los productos o servicios que resultan del trabajo.

Las comunicaciones son descendentes y verticales, lo que incrementa la dificultad de la integración de equipos, la percepción completa de los objetivos y el involucramiento de los trabajadores en los procesos productivos.  El resultado es la competencia interna y el trabajo poco significativo, monótono y descuidado.

Asimismo, hay una gran cantidad de sanciones y castigos para quienes violan las normas y reglas; en contraste, hay muy pocas formas de reconocimiento al esfuerzo.

Lo que es peor, a veces se otorgan premios y recompensas de manera irracional; en algunos casos es el mismo sindicato quien propone a los candidatos, basando su decisión en el amiguismo y en apreciaciones subjetivas que deprimen a los buenos trabajadores.

Tanto directivos como sindicatos se olvidan de buscar caminos para otorgar en forma objetiva reconocimientos al esfuerzo y a la dedicación al trabajo, que pueden ir desde la simple observación del trabajo bien hecho hasta el otorgamiento de estímulos económicos y de reforzadores sociales.

La queja frecuente de los trabajadores es que cuando cometen errores hay sanciones y cuando el trabajo está bien hecho nadie lo nota.  Se olvida que los verdaderos factores motivadores son, como lo ha comprobado el doctor Frederick Harzberg, el reconocimiento, el logro, el progreso, el crecimiento y, en general, los factores intrínsecos al trabajo.  Estos elementos son los que contribuyen a la satisfacción en el trabajo, las prestaciones, las buenas relaciones con los compañeros o el jefe, la seguridad en el empleo y el sueldo en realidad no contribuyen a la satisfacción dentro del trabajo, porque casi siempre se otorgan por igual a todos los trabajadores, lo hagan bien o lo hagan mal.  Aunque éstos son factores necesarios para una organización sana, no son motivadores intrínsecos.

 .